近日一家名為“前沿數(shù)控技術”的微創(chuàng)公司出名了，而且火遍IT界朋友圈。而為這家企業(yè)送上神助攻的竟然是業(yè)界知名的鵝廠。讓筆者不僅感嘆真實風水輪流轉啊。至于事情的起因不必多說，總之一句話：“存放在騰訊云所謂三備份的存儲上的企業(yè)核心數(shù)據(jù)竟然丟了，而且連鵝廠這樣的大廠居然也沒恢復了”。更加不要臉的是鵝廠給出的解決方案竟然是云計算的服務費不收了，外加賠償13萬。哥哥，你這是在賣硬盤嗎？“前沿數(shù)控”憤而怒之，聲稱要起訴鵝廠賠償1000萬。
至于丟失的數(shù)據(jù)是價值13萬還是1000萬，這并不是筆者今天想要討論的問題。單就這個事件本身，由于沒有做好業(yè)務連續(xù)性管理而導致公司發(fā)生重大業(yè)務風險這件事情，“前沿數(shù)控”的CIO和CTO的責任是跑不掉的。畢竟資源是租的，但數(shù)據(jù)可是你們自己的啊。因此從這件事情上讓我們認識到對于一個企業(yè)來說，無論是初創(chuàng)型企業(yè)還是一個大型企業(yè)，業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）都是一項重要而又艱巨的任務。
風險無處不在
對于一個企業(yè)的高層領導者來說，一般負有兩大責任：最大限度地促進業(yè)務增長和最大限度地保護核心資產(chǎn)。對于看得見的責任（促進業(yè)務增長）一般來說都會得到企業(yè)的充分重視。而對于看不見的責任（保護核心資產(chǎn)）而言，很多企業(yè)領導者就顯得不是那么的重視了。即使這些風險有可能瞬間就能毀掉這個公司。
“天上掉下來這么個餡餅，怎么就砸到我腦袋上了？”一旦發(fā)生風險，這是企業(yè)管理者嘴里經(jīng)常抱怨的一句話。不過恭喜你，這個“餡餅”就砸到你的腦袋上了。這就是風險，風險無處不在。企業(yè)面臨的風險既有可能是像911襲擊或者超強颶風登陸那種如電影般的毀滅性事件，也有可能是像停電、漏水、火災這樣的常見事件。但是無論事件大小，一旦事件處理失控，給企業(yè)帶來的就有可能是災難性的打擊。試想一下，某一天中午，你和平常一樣走出公司總部大門吃午飯，突然接到接到火警電話，并被告知總部大樓因為失火及其他消防隱患導致一周之內(nèi)全面封閉檢查。即使你的數(shù)據(jù)中心并沒有在火災中被損壞，請問你能保證你的正常業(yè)務不受影響嗎？
業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）從本質上說不僅僅是一個技術問題，而是一個包含著技術問題，業(yè)務問題和管理問題的綜合體。對于一些大型公司而言，業(yè)務連續(xù)性和災難恢復工作應該向企業(yè)風險管理部門匯報。而在一些較小的組織里，這個角色應該向首席運營官（COO）或者同時向COO和CTO（首席技術官）匯報。風險有可能出現(xiàn)在IT技術上，也有可能出現(xiàn)在業(yè)務流程上或管理制度里，有些可能是有一些意外事件導致的，而有些也有可能是由于人為原因造成的。當災難來臨時，我們是否有響應的預案，讓業(yè)務按照我們事先規(guī)劃好的路徑演進，這就是業(yè)務連續(xù)性管理所要討論的問題。
業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）的目標和方法
業(yè)務連續(xù)性問題既是一個技術問題也是一個業(yè)務問題，但歸根到底還是一個業(yè)務問題。因此在目標上也是為了最大限度地保證在災難發(fā)生時業(yè)務損失最小化，業(yè)務連續(xù)性最大化。因此在業(yè)務保護方法上分為兩種，分別是連續(xù)性保護和恢復性保護。
正所謂”再好的刀傷藥也抵不上不剌口”。連續(xù)性保護方法的目標就是最大化地做好事前預防工作，盡量不讓災難發(fā)生。例如在IT技術領域最常見的方法如“消除單點故障”技術，并行處理技術，DevOps技術等。在業(yè)務領域，如事前的合規(guī)性審查，集中授權等。在管理領域，如定期的設備巡檢，定期的業(yè)務Review等。都可以有效地避免風險的發(fā)生和發(fā)展。
當由于某些不可控的原因導致災難已經(jīng)發(fā)生時，就必須采用一系列的恢復性保護方法來保證業(yè)務安全了。在IT技術領域最常用的方法如備份/恢復技術，DR技術等。在業(yè)務和管理領域也有相應的技術和方法。因此本次事件從技術上講就是因為“前沿數(shù)控”在數(shù)據(jù)安全性上采用了數(shù)據(jù)高可靠方法，而沒有另外采用備份恢復策略。一旦數(shù)據(jù)出現(xiàn)邏輯錯誤，三份數(shù)據(jù)全部不可用。更尷尬的是還沒有可恢復的數(shù)據(jù)，哪怕是幾天前的。
業(yè)務連續(xù)性管理的流程
當災難發(fā)生時，救人永遠都是第一位的。特別是在如化工廠、或其他高危環(huán)境的組織發(fā)生災難時更是這樣。這是BCM一貫的價值觀。在保證人員安全的前提下，盡最大努力保證企業(yè)核心資產(chǎn)的安全才會變成一項重要任務。
第二項任務就是BIA方法了。為了分析災難對業(yè)務的影響，以及業(yè)務在災難恢復當中的優(yōu)先級，我們最常使用的一項技術使“業(yè)務影響分析”方法（BIA）。BIA方法通常有兩大目標：
1. 識別事件對組織或其流程可能產(chǎn)生的潛在影響，以及用來定量和定性評估這些影響的標準。這些標準可能來自財務、運營、客戶、法規(guī)及名譽等多個維度。
2. 在組織內(nèi)以業(yè)務優(yōu)先級為基礎統(tǒng)一地定義組織每一流程的恢復時間目標（RTO）和恢復點目標（RPO）
在第二點中通常有兩個問題需要注意。
問題1：企業(yè)的核心系統(tǒng)通常是最先恢復的系統(tǒng)嗎？
答案是不一定。要看具體的客戶行業(yè)和背景。筆者曾經(jīng)半開玩笑地問過一個銀行業(yè)客戶一個問題：“如果某一天你們的數(shù)據(jù)中心著火了，請問你覺得最先需要恢復的業(yè)務系統(tǒng)是哪一個？”客戶回答：“核心系統(tǒng)”。我回答：“不一定，我覺得可能是800/400的Call Center系統(tǒng)?！睘槭裁?？試想一下，銀行總部大樓著火了，這個消息會分分鐘的傳遍整個朋友圈。如果你是這個銀行的儲戶你會是什么反應？“我的錢還在嗎？”，“我下個月的貸款還用不用還了？”如果這時候800電話2天打不通會有什么后果？一群大爺大媽分分鐘包圍每一個儲蓄所，然后拉橫幅靜坐“還我血汗錢”，然后就是媒體鋪天蓋地的報道，然后就是更多人加入靜坐和擠兌…… 因此合理引導客戶預期在這個時候比恢復系統(tǒng)更重要。
問題2：RTO和RPO是業(yè)務目標還是技術目標？
經(jīng)常會有一些朋友有這樣一個誤區(qū)，認為RTO和RPO是一個技術目標。當然上述兩個目標有很大的技術目標的部分。但是從業(yè)務連續(xù)性的廣義性上將，上述兩個目標應該被歸納到業(yè)務目標的范圍。及組織業(yè)務真正恢復的恢復時間和恢復點。從技術和業(yè)務兩種不同角度出發(fā)，在這兩個目標當中對RTO的影響相對較大。因此從這個廣義上講可能真的不存在什么雙活。因為當災難真真切切發(fā)生時，及時IT系統(tǒng)看上去都是好的。誰能保證沒有一點業(yè)務損失呢？是否應該在重新啟動業(yè)務前，需要對業(yè)務系統(tǒng)的每筆業(yè)務完整性做一次校驗，當校驗完成后才能開門營業(yè)呢？
在做完業(yè)務的BIA分析后，下一項任務就是為每一個業(yè)務場景制定業(yè)務連續(xù)性策略了。在這個階段將通過一系列的技術和業(yè)務手段告訴董事會我們該如何達到之前BIA分析中所規(guī)定的RTO和RPO目標。這一階段的目標主要有如下幾點：
1. 通過一系列的技術和業(yè)務策略來滿足BIA所規(guī)劃的RTO和RPO目標
2. 通過成本分析法，制定過渡架構和遷移計劃。即標識出先做哪個后做哪個
3. 獲得管理層的批準并分步實施這些策略
演練與維護也是業(yè)務連續(xù)性管理中最最重要，不可獲取的組成部分。要想保證業(yè)務連續(xù)性計劃長期有效，這需要組織架構的支持和資金的長期支持。這一點最容易被管理層忽略。因此這一點應該在業(yè)務連續(xù)性管理項目提出時就向管理層首先提出來，并得到長期預算支持的許可。
另外關于支持企業(yè)業(yè)務連續(xù)性管理的IT技術方面，由于存在太多的架構和產(chǎn)品，總體上包括采用更可靠的設備、更可靠的架構、創(chuàng)建永久的災備站點技術設施等，在這里就不一一贅述了。
總之，這場大戲還沒收場，我和各位看官一樣，抱著看熱鬧的不嫌事兒大的心理等待著第二季的播出。最后祝前沿數(shù)控好運，祝鵝廠好運！
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