最近很多公司都在做2020年的年中人才盤點。
但是，大多數(shù)企業(yè)好像每年都會開展人才盤點，但卻沒有對公司業(yè)績改善起到太多的作用，也很難得到老板的重視和認可。
我認為很多HR從業(yè)者都忽略了一點：把組織盤點是和人才盤點割裂開了。
實際上，組織盤點是和人才盤點一起的，“組織與人才盤點（Organization and Talent Review）是對組織結構和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程。
組織中的中高層管理者（部門經理以上）與HR共同就每位員工的業(yè)績、能力、經驗、潛力、致命缺陷、離職風險、是否可跨地區(qū)調動等展開充分討論，以確認關鍵崗位的任命、調動、繼任計劃以及對高潛力人才的個人發(fā)展計劃等?！?/p>
可見，所有的傾向都是人才盤點方向的，幾乎沒有談到組織方向的，那么組織盤點到底是什么呢？
組織盤點方向一：盤管理層次
所謂管理層次，就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數(shù)。
現(xiàn)在的企業(yè)組織都有層級有結構。這樣的好處是易于分配資源、分配權力、分配利益。
各管理層次設置依據是按照不同的功能定位劃分的，簡單來說，原則是各層級的定位清晰、上下職層之間分工合理即可。
美國Sloan管理學院提出一種“安東尼結構”（Anthony Structure）的管理層次結構，即最小分為三個層次即可完成組織任務。它們是戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術計劃層和運行管理層。
戰(zhàn)略規(guī)劃層主要由高層領導人組織，需要視野寬廣、任期內穩(wěn)定、風險擔當較高等特點。
戰(zhàn)術計劃層主要由職能部門的管理層構成，包括各部門經理等。該層人員主要職能是組織、計劃、傳遞和溝通等作用。
運行管理層由具體實施人員組成，承擔組織的運行或直接的作業(yè)職能。
組織盤點方向二：盤管理幅度
所謂管理幅度，是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目。
關于管理幅度的事情，歷史記載的也較多，比較經典的是《史記淮陰侯列傳》。
有一次，劉邦和韓信討論各個將領的能力，劉邦問他：“像我這樣的人，能夠帶多少兵？”韓信回答說：“陛下能帶十萬兵?！眲钣謫枺骸澳敲矗衲隳軒Ф嗌俦?？”韓信自信地說：“臣多多而益善耳?！?/p>
劉邦笑道：“既然你帶兵的本領比我大，那為什么被我控制呢？”韓信說：“陛下雖然不能多帶兵，但善于駕馭將領，這就是我被你控制的原因?！?br />著名的古典管理學家亨利·法約爾指出,合適的管理幅度應該是管理4—5名部門經理，部門經理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。
組織盤點方向三：盤權責
在權責體系設計階段，可以從兩個基本權力入手，一個是直線職權，另一個是參謀職權。
直線職權也就是指揮權，在組織架構中是在直線的位置上，比如部門負責人；而參謀職權是在組織架構處在支線位置上，比如顧問，經理助理等。也有放大參謀職權形成專業(yè)的部門，在此不做討論。
直線職權的設計主要規(guī)避兩大主要問題，一個是領導者的越俎代庖，另一個是管理者的有職無權。
在管理層次和管理幅度設計完備下，條線狀管理設計要求層級對接，戰(zhàn)略規(guī)劃層的直線職權到戰(zhàn)術計劃層為止，而戰(zhàn)術計劃層下達到運行管理層。
很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的老板精力充沛，經常事必躬親。
但是管理學中提倡的合理授權行為，有利于從日常事務中解脫出來，集中力量處理重要決策，也同時有利于激勵下級，調動下級的積極性。
參謀職權的設計主要的解決問題是，秘書類的崗位為何可以權力過大，甚至引起不良企業(yè)危機等問題。
參謀職權設計時，主要是注意的是授權適度和適當控制。
授權適度是指授予的職權是上級職權的一部分，而不是全部，對下屬來講，這是他完成任務所必需的。
對于涉及有關組織全局的問題要慎重考慮，不可輕易授權；而適當控制不是在授權后不斷地檢查工作，而是在授權之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作標準和適當?shù)膱蟾嬷贫?/u>，以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施。
組織盤點方向四：盤部門
部門是戰(zhàn)略實現(xiàn)的單元，也是職能集中分布的具體表現(xiàn)形式。在組織設計時，將企業(yè)分為一、二、三線部門。
一線一般是營銷部門，具備增值活動，可直接產品效益；二線部門是指技術服務部門，為增值活動創(chuàng)造條件；三線是后勤部門，為企業(yè)人員提供保障。
然后在資源、資金、人員進行三者的結構分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。
各個行業(yè)的特性是影響部門設置的差異性，同時也是組織盤點中主要考慮因素。
- 企業(yè)資源的性質和來源；
- 市場需求及發(fā)展變化；
- 產品的品類和用途；
- 工藝和技術；
- 銷售和服務方式。
對于以上五點，在組織盤點就是對五項差異的增加、細化、簡化、強化的過程。
組織盤點方向五：盤流程
企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。
現(xiàn)在組織設計趨勢越來越在部門間的橫向協(xié)調上進行無縫隙的優(yōu)化，GE的杰克·韋爾奇推出無邊界管理，就是想完全打破結構。
杰克·韋爾奇的想法是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產的柔性化和機械化之間的矛盾。
很多管理學者提出“水樣組織”。
比如美國硅谷的企業(yè)組織形態(tài)基本接近“水樣組織”，員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關，但可以激發(fā)創(chuàng)意的事情，一旦有了創(chuàng)意，其產品創(chuàng)意小組有非常大的自主權，由各種專門人才專職共同參與。如果成功，會立即獲得高額的獎勵。
組織盤點和人才盤點還是有很大的區(qū)別，我認為組織有自身的屬性和維度，人才盤點以人的因素進行盤活，而組織盤點應當以組織的因素進行梳理，輸出統(tǒng)一的價值觀和價值方案，從這些因素認清我們所在的組織，促進各項工作業(yè)務的適配性。
文 | 白睿，來源： 環(huán)球人力資源智庫
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