前言：

隨著市場現(xiàn)實對于供應鏈管理的挑戰(zhàn)逐漸加劇，合同管理的全新定義與職能必將改寫傳統(tǒng)的采購體系。這一趨勢已經(jīng)從近年來的組織結構發(fā)展中越來越清晰地展現(xiàn)出來了。

今天，我結合自己的心得，為大家介紹一下相關知識，最后還會推薦 一組自測題供參考。通過回答這些問題，希望可以幫助大家認清現(xiàn)狀，進一步提高或改進。

一. 為了更好地理解什么是合同管理及其重要性，讓我們先來回顧一下合同（采購）管理這一職能的發(fā)展及演變。

在傳統(tǒng)的公司業(yè)務流程中，采購的主要工作在合同簽署后就基本上結束了。交貨、驗收、質(zhì)量改進，后續(xù)服務等步驟多由其他業(yè)務團隊歸口負責，采購部門更多是協(xié)同參與和提供支持（除非是遇到對合同執(zhí)行產(chǎn)生重要影響的問題需要采購部門重新參與的情況，如索賠，違約等）。

但在實際工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)采購人員的時間和精力并不僅限于合同簽訂前。如果你問問很多采購經(jīng)理或采購員，他們會告訴你其實他們的工作強度遠遠大于想象。

上至研發(fā)樣品的催貨，下至銷售部對于產(chǎn)品質(zhì)量的投訴，有的公司采購甚至還要為不能按時付款受“夾板氣”。這些都會成為使采購們心力憔悴的原因。有些老采購比喻得十分形象，采購員好比消防員，永遠活躍在“救火”的第一線。

個中緣由，不說自明。

解決方案：首先需要選擇合格的供應商。然后明確各部門的職責與分工，做到相互支持與配合。采購，作為一個貫穿整個供應流程始終的職能部門，自然而然地就成了優(yōu)化流程的主要推動者和執(zhí)行者。

于是，合同管理這個概念，在許多大公司的采購組織中活躍了起來。

不同于傳統(tǒng)概念上的“管理合同”，針對產(chǎn)品采購生命周期的合同管理，指的是采購人員統(tǒng)一管理從與供應商的合同談判、簽訂，直到最后供應商在整個合同履約和執(zhí)行結果的全過程。

在傳統(tǒng)的組織架構下，采購部門雖然也會參與到合同執(zhí)行的過程中，但是經(jīng)常會遇到一些瓶頸，與其他業(yè)務部門的內(nèi)部溝通成本過高。

如果采購人員在與利益相關者的關系上處理得不好，還會出現(xiàn)相互指責甚至受到攻擊的現(xiàn)象。本來采購部門作為供應鏈中對外的重要一環(huán)，對內(nèi)要承擔起自始至終的責任，但在流程中并沒有被授予相應的“自始至終”的權力。

因此它只能想盡各種辦法去影響和爭取其他部門的資源和配合。問題是，公司越大，各種關系往往越復雜，部門利益之爭還會導致工作流程的銜接上出現(xiàn)漏洞。這些都為經(jīng)驗豐富的供應商提供了可以利用的武器，構筑起對自己更為有利的碉堡。

在我所接觸并合作過的中小企業(yè)中，采購部門能夠真正在產(chǎn)品采購的全流程被明確授權的少，而真正可以做到更直接、更深入地領導整個合同周期管理的就更少了。

二. 管理好產(chǎn)品采購全過程，不僅需要有流程，有授權，采購本身也需具有專業(yè)技能。

采購技能作為一項專業(yè)的職能，沒有經(jīng)過一定的培訓和實踐，非專業(yè)人員是很難勝任的。這在不少公司造成一個問題：

采購部門以外的工作人員在這方面的管理水平普遍較低，因而在采購人員簽訂合同后，由于執(zhí)行中的理解偏差和責權脫節(jié)，合同談判中采購方得到的全部承諾，可能并不能全部得以兌現(xiàn)。

這就好比是你在橋牌競賽中好不容易贏得了比賽，卻在離場時將一部分贏得的獎金落在了牌桌上。

去年Informs對一些公司的采購部門和運營部門做了項對比調(diào)查。結果發(fā)現(xiàn)，合同執(zhí)行由非采購職能的人員進行管理，結果實際得到的利益要比合同預期的少得多。在公共采購領域，它的貢獻率比專業(yè)采購所得到的低 45%；在工業(yè)采購領域，這一數(shù)字是低 40%，而在服務業(yè)中要低 31%。

對于上面這種現(xiàn)象，西方有個說法叫它作“對于合同價值的變相揮霍”。細思極恐，因為合同管理的落后所導致的“浪費”，不但使許多前期談判的精力和成本白白消耗，更可能在無形中導致下一次采購預算的提高。

很多企業(yè)老板只知道在談判中壓榨供應商，在績效考核上要求采購員，卻絲毫不察覺由于合同執(zhí)行管理上的漏洞給公司總成本帶來的“井噴”。

三. 如何提高合同管理能力？

要正確了解自己企業(yè)現(xiàn)有的合同管理能力。

這里有一組自測題，希望可以幫助到你。針對以下10題，建議您按照0-5對每道題作答。0、表示完全不同意；1、表示基本不同意；2、基本不同意；3、有一點同意；4、基本同意；5、是完全同意。

1.你清楚合同管理對于自己和他人的要求嗎?

簡單說，做什么事都要了解目標和對結果的評估標準是什么。沒有對于職責的明確，就很難明白做事的意義和方向。

2.你感覺自己有足夠的知識和經(jīng)驗來管理這個合同嗎?

這是容易被很多合同管理者所忽視的問題。人們往往更容易看到自己懂得哪些，而不是不懂哪些。合同管理要求的是比較全面的知識和經(jīng)驗，而非僅僅在某一方面的專業(yè)。

這與“木桶理論”有共通之處，即你合同管理的好與壞，往往不由由你最強的那個能力所決定的，恰恰取決于你最薄弱的那個方面。

可惜的是，我觀察的結果是很多人還是在過度強調(diào)“我知道什么”，而并不是“不知道什么”。

3.你現(xiàn)在是否擁有專門的工具來幫助自己進行有效的合同管理 (如模板、 手冊等)?

有些從事采購多年的人還對合同管理的程序和工具不甚了了。

得心應手的管理工具可以幫助合同采購經(jīng)理大大提高你的時間利用率，其實也是在幫助你把公司的錢花在刀刃上。

對于采購合同的管理人員，建議基本的要求是十分熟悉合同管理的流程導圖，以及要會在工作中獨立地應用一些工具和軟件進行相關的分析計算。

4.你的合同管理工作是在遵循著一個清晰可查的計劃執(zhí)行嗎?

英語有句俗語說得好，如果你失敗于準備，那么你就準備失敗吧?。?“if you fail to prepare, you prepare to fail”）

執(zhí)行合同管理是執(zhí)行一個項目。一個嚴謹清晰的書面計劃，可以幫你把準備工作做得更加充分，同時也使相關各方有據(jù)可循。

5.你清楚自己應該如何與供應商進行溝通嗎?

“清楚”，與“很清楚”，在每個人頭腦中可能是完全不同的。這是我在多年工作中的發(fā)現(xiàn)。

像與供應商的聯(lián)系方式這種細節(jié)，不同人的習慣與做法也有天壤之別。有的人會詳細列載一份供應商聯(lián)系清單，也有人僅僅是把常用號碼存放在自己手機里。

建議的做法是：與供應商簽署一份明確的通訊協(xié)議（或作為正式協(xié)議的附件）。它一般包括一份正式會議計劃，以定期與該供應商接口部門討論執(zhí)行過程中的問題，協(xié)商其他事項。另外還要附有雙方聯(lián)系人員的姓名和正式通訊方式。

這個附件只會使整個合同多出那么一兩頁紙，卻可以幫助你及時溝通，避免許多小問題最終變得不可收拾。

6. 你的供應商對你們公司的真正需求理解正確嗎？

你的供應商從戰(zhàn)略層面來看，應該是你公司的合作伙伴。他們真正了解你的業(yè)務和市場嗎？

假如你是一家飛機部件的制造商，很難想象你會用一家制造塑料玩具的供應商來為你提供機艙部件。因為不同的行業(yè)和市場對于同一種類的材料會有不同的標準和要求，因為它所服務的市場和客戶不同。因而對產(chǎn)品的要求可以說也是千差萬別。

即使在你的細分市場內(nèi)部，一個新的供應商也可能會需要很多努力才能真正了解你公司的工藝特點和客戶要求。記住一位采購經(jīng)理的話，不僅需要通過談判取得一個富有競爭力的價格，更需要找到一家“了解自己”的供應商。

“不要只關注于合同價格，更要關注于采購（合同）總成本（TCO，Total Cost Ownership）。

合同價格只是你的企業(yè)為商品支出成本的一部分，后續(xù)合同執(zhí)行的過程中，蘊含著你的更多成本，如技術規(guī)格，質(zhì)量標準，設計變更的難度和成本，以及保修期、運輸和培訓支持，等等。

“如果在采購合同談判時你只關注價格，而沒有與你的供應商對于商品的其他需求詳加確認，那么你如何確定他們真的了解了你的需要呢？

例如在參加游艇采購的談判時，由于雙方?jīng)]有在合同中詳細描述運輸、保養(yǎng)及維修零備件的條款，在后期的執(zhí)行上就會有很大出入。其結果是，你得到的可能仍然是那艘游艇，但為它的保養(yǎng)及維修所花的錢卻足夠買下一艘郵輪了。

7. 你從供應商那得到過對你有重要幫助的反饋或報告嗎?

好的供應商，不應是僅僅向你提供厚厚資料的那家，而是了解你的核心關切和真實需求的那家。

就好像在我步入4S店時，很少在那些一味吹捧產(chǎn)品的銷售員面前駐足。因為我知道他們的唯一興趣是如何把車賣出去，與我關心的東西聯(lián)系甚少。相反，那些耐心詢問我的需求并能用實際建議滿足我的預期的人更容易贏得我的信任。

從對供應商選擇開始做起，選擇那些真正因為有創(chuàng)新、關注客戶需求而成長起來的供應商，制定長期計劃并與其共享知識、經(jīng)驗，你就會發(fā)現(xiàn)你能從他們那里得到的更多。

8.現(xiàn)在的供應商表現(xiàn)評估表，是否足以使你了解供應商是否在提供合格的產(chǎn)品和服務？

供應商評估表上的績效指標并非越多越好，關鍵是看哪些是核心指標。

有時更少的KPI反而會提高采購的效率?！吧偌仁嵌唷保褪沁@個道理。我們做合同管理，目的在于幫助供應商提高，而不是為了評分。

9.你在主動進行風險管理嗎？你是否通過文件的形式記錄下了所有事件并附有具體的行動方案?

良好的風險管理始于思維方式的轉變。建立一個行之有效的風險管控流程，可以幫助人們有章可循，從而避免“火災”的發(fā)生。

10.你認為你的公司在當初簽訂采購合同時所預期的價值有多少最終得以實現(xiàn)了？

在整個的采購談判締約的過程中，供應商會給予你的公司很多商業(yè)承諾。但老板們其實更希望看到的是你對這些承諾兌現(xiàn)的保證。

如前所述，有很多時候，當我們心滿意足地離開談判桌時，糟糕的執(zhí)行計劃其實已經(jīng)將我們辛苦得了的一部分成果留給了對方。

接下來可以做什么？

看過上面十條，可以測試一下自己所在公司的合同采購管理現(xiàn)狀。如果任何一項你的評分低于3分的話，就應該引起重視并采取相應的措施了。

當然也可以通過有針對性的合同管理培訓，明確合同管理的方法與要求，規(guī)范和提高公司采購工作的執(zhí)行與效率。

作者：王碩；來源：網(wǎng)絡