項目管理辦公室（PMO）的“項目”既可以指單一項目（project），也可以指“項目群”或“計劃”（program）；對于以變革為目的的轉型類項目，既包括管理變革、政策實施推行等類型的組織項目或公共事業(yè)項目，也包括需要落地變革的大型企業(yè)級IT系統(tǒng)實施項目。項目責任主體可以是面向企業(yè)內部的公司管理層，也可以是面向社會的政府機構。為了協(xié)調、指揮復雜的企業(yè)變革而成立的變革管理辦公室（TMO），也具有類似的含義。
轉型PMO的工作職責示例（果總過去的項目）
PMO的職責通常包括，在項目（或項目群）進行過程中：
· 獲取項目相關信息，例如進度、質量、風險等，進行綜合分析
· 評估項目健康程度，組織項目考評
· 跟公司（或主管機構）的高層溝通，報告項目情況
· 對項目開展提供專業(yè)性建議
· 幫助項目執(zhí)行團隊進行組織內有關協(xié)調、溝通工作，推動變革
傳統(tǒng)PMO在發(fā)揮其職能時，其工作有效性往往存在這樣一些限制：
1.項目的關鍵行動、里程碑和目標未被充分溝通，與組織的戰(zhàn)略沒有明確聯(lián)系，或者對變革方向沒有直接影響。
2. 雖然PMO可能會得到高層管理人員的支持，但他們很少實質性地擁有代表高層領導的決策權和權力。
3. PMO通常關注項目已經發(fā)生的事實，并且向領導通報。但是很少提供關于變革的前瞻性觀點以及潛在風險，以便提前決策。
4. PMO側重于聯(lián)系項目干系方的協(xié)調性工作，而不是積極促進項目各方去實現(xiàn)具體的成果。
如果把這種主要工作放在記錄歷史、報告進度、協(xié)調溝通的PMO稱為“被動式PMO（Passive PMO）”的話，那么與之相對，PMO如果得到充分授權，擁有足夠的權力，積極主動地領導變革，則稱為“主動式PMO（Activist PMO）”.
關于PMO的模式并沒有行業(yè)公認的定義，Gartner、BCG等咨詢公司對這個課題都有一些研究，綜合來看，可以將PMO從項目干預方式的直接和間接，項目決策方式的戰(zhàn)略性高度和執(zhí)行性/局部性的角度，分為四種類型：
“交付型PMO”是最常見的PMO形式，據(jù)Gartner估計，占到所有組織PMO形式的60%以上。這種模式是最為間接的形式，即“就事論事”地管理項目活動、只關注項目交付活動本身，即按照標準化的項目管理規(guī)范，監(jiān)督每個項目及項目的各階段的規(guī)劃、執(zhí)行、控制等項目管理活動是否做到位。這種方式也是典型“被動型PMO”。其組織定位示意：
“合規(guī)型PMO”和前者的區(qū)別是更深地介入到項目中的具體工作，尤其是在總體組織的項目管理的規(guī)章制度、標準化流程等可能不太健全的情況下，而又處于高監(jiān)管、合規(guī)或風控要求很高的行業(yè)，例如金融服務，或者危險品生產，PMO介入到具體工作中，保證合規(guī)要求。
“集中型PMO”，如果總體組織下各個行動組的項目管理管理水平較低或者層次不齊，而總體組織又希望項目能夠廣泛地推進變革，使得各個行動組達成一致的目標，則需要高度集中的項目管理體系。這種PMO通常具有比較龐大的指揮中心，也稱作“控制型PMO”：
“主動型PMO”適用于項目管理體系較為標準、成熟的組織，PMO將主要的精力放在戰(zhàn)略性問題上——評估項目的戰(zhàn)略收益和業(yè)務價值，提供更具宏觀視角的業(yè)務建議，分析相應的商業(yè)案例和風險因素，以輔助領導決策。其組織定位示意：
“主動型PMO”模式在驅動組織變革中，承擔更大的責任，并比其他PMO方式采取更具戰(zhàn)略性的方法——PMO從業(yè)務和戰(zhàn)略的角度，主動地挑戰(zhàn)項目工作內容和產出，而非被動地接受，并在必要時具有干預或重定向項目活動的權力。
和傳統(tǒng)PMO側重于項目管理本身不同，主動型PMO更側重于業(yè)務和戰(zhàn)略，因而要求PMO管理者（或者PMO咨詢顧問）具備如下特質：
1，不僅是記錄、跟蹤項目進度，而是成為推動變革的決策者
2，在樹立變革基線，透明化的測量變革方面，成為組織內的權威
3，建立前瞻性的變革方法，指導團隊解決問題
4，促進項目干系方的共識、協(xié)作
5，為變革溝通提供專業(yè)方面的知識。
在企業(yè)轉型的過程中，BCG在下面提到的這篇文章里認為，“主動型PMO”跟領導垂范、員工參與等并列為四大變革管理舉措，“主動型PMO”能夠加速變革，支持組織敏捷轉型。
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