今日話題采用矩陣式項目開發(fā)模式，是否還需要建立PMO項目管理辦公室?
PMO項目管理辦公室要能做到有理論、有實踐，能坐以論道，也能下場實操，能自己干，也能教人干。
話說前兩天有朋友在群里問，我們是汽車行業(yè)，公司采用矩陣式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，項目經(jīng)理責(zé)任制，目前公司內(nèi)部有消息說，要成立PMO項目管理辦公室，有人討論說，都采用矩陣式開發(fā)模式，項目管理部沒有什么實際意義，有人說，PMO就是要將項目經(jīng)理管起來，有一定的作用。為什么會有這樣的爭論呢？到底如何理解PMO與項目經(jīng)理角色之間的關(guān)系？鮮老師你怎么看？
先說我的觀點，我認(rèn)為之所以會出現(xiàn)這樣的爭論，還是大家沒有理解，PMO項目管理辦公室與項目經(jīng)理之間的關(guān)系。初級PMO的角色是顧問，是保姆，支持管理經(jīng)理獲得成功。中級PMO是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)員，能協(xié)調(diào)各個項目經(jīng)理，各個項目之間的資源，確保公司的所有項目獲得成功。高級PMO是項目戰(zhàn)略專家，確保戰(zhàn)略項目獲得成功。
任何一種組織形式都有其自身的優(yōu)點和缺點，關(guān)鍵在于如何做出適應(yīng)性調(diào)整；組織形式是需要創(chuàng)新發(fā)展的，即使是在現(xiàn)有組織模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行一些簡單的調(diào)整，仍然可以收到良好的效果。
以上的PPT是老楚的公眾號中拷貝過來的。企業(yè)中項目管理中常用的組織模式有：職能式組織、項目式組織和矩陣式組織三種模式。
職能式開發(fā)就是產(chǎn)品設(shè)計由技術(shù)部負(fù)責(zé)，工藝設(shè)計由工程部負(fù)責(zé)，質(zhì)量驗證由質(zhì)量部負(fù)責(zé)，試生產(chǎn)交付生產(chǎn)負(fù)責(zé)，其職責(zé)定位非常清晰，但開發(fā)周期長，不能適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的新項目的高速發(fā)展。
項目式開發(fā)是為了一個新項目成立一個獨立的項目組，項目組的成員是專職的，項目反應(yīng)速度快，進(jìn)度監(jiān)控力度高，但成本太高。
矩陣式開發(fā)的項目團隊成員來源各個職能部門，由項目經(jīng)理統(tǒng)一協(xié)調(diào)完成項目工作，是一種跨部門臨時性組織，其優(yōu)勢是兼顧了項目式開發(fā)的優(yōu)點，又節(jié)省了成本，但增加了項目管理的難度。
由于矩陣式開發(fā)模式的優(yōu)點突出，又派生出弱矩陣式組織、平衡矩陣式組織、還有強矩陣式組織。
現(xiàn)在目前企業(yè)的新項目多、效率較低、協(xié)調(diào)橫向跨度大的特性，提出了強項目矩陣式模式，或者叫基于項目管理辦公室的矩陣式模式，該模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以項目為中心，項目組與職能部門有效結(jié)合，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式；
PMO項目管理辦公室，也可叫項目管理中心或項目管理部，與項目經(jīng)理管轄的區(qū)別在于：PMO是對所有的項目之間、總體資源進(jìn)行規(guī)劃和優(yōu)化。而項目經(jīng)理僅僅只對項目內(nèi)的資源進(jìn)行調(diào)配和控制。
為什么是強項目式？具體看PMO—>項目經(jīng)理–>項目團隊成員是實線連接的，因為要發(fā)揮以項目為導(dǎo)向的特性，從組織結(jié)構(gòu)上引導(dǎo)項目加快進(jìn)度。
為什么是弱矩陣式？具體看項目團隊成員來源于各個職能部門，各個職能部門–>項目團隊成員是虛線連接的，當(dāng)新項目成立后，項目經(jīng)理是直接領(lǐng)導(dǎo)。
PMO項目管理辦公室（項目管理部）的作用：培訓(xùn)、輔導(dǎo)項目經(jīng)理的方法論，協(xié)調(diào)與規(guī)劃整體項目資源，促進(jìn)公司的資源、方法論、工具、支持等共享的一種管理構(gòu)架，制定項目管理、質(zhì)量策劃的方法論和管理標(biāo)準(zhǔn)，對整個公司的項目進(jìn)行統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等工作。
初級：在PMO項目管理辦公室建立之初，定義為后勤保姆型，擔(dān)當(dāng)顧問的角色，是基于項目經(jīng)理都比較弱來確定的，其核心的工作就是支持項目經(jīng)理，首先需要制定項目管理的標(biāo)準(zhǔn)與方法論，向項目經(jīng)理提供計劃模板、最佳實踐，然后培訓(xùn)與輔導(dǎo)項目經(jīng)理，分享項目管理中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，提升項目經(jīng)理的能力。為項目經(jīng)理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)，這種角色實際上是一種方法論專家，以低調(diào)和輔助者的身份出現(xiàn)，是一個項目資源庫，對項目的實際控制程度較低。
中級：各個項目經(jīng)理在采用項目管理框架和方法論的條件下，能獨立帶領(lǐng)項目團隊，完成工作任務(wù)，達(dá)成項目目標(biāo)，雖然各個項目能獨立完成，但跨項目之間溝通與協(xié)調(diào)非常困難，很難實現(xiàn)。這時，PMO項目管理辦公室的職能可以升級為控制型，其核心的工作是盤活集團、公司的整體資源，協(xié)調(diào)與管理整體項目，達(dá)成公司級目標(biāo)。功能模塊包括：整體項目進(jìn)度管理、整體項目成本與預(yù)算管理、整體項目資源管理、項目風(fēng)險管理等。在整個公司任命項目經(jīng)理、協(xié)調(diào)項目組之間的資源、整體進(jìn)度管理，這種角色實際是一種項目整體的領(lǐng)導(dǎo)者，以項目管理者的身份出現(xiàn)。
高級：在PMO項目管理辦公室能管理整體項目之后，再一次實現(xiàn)升級為戰(zhàn)略型，企業(yè)有很多戰(zhàn)略型創(chuàng)新研發(fā)的項目，這是一種從0到1的全面創(chuàng)新，對該行業(yè)會帶來革命性改變，但也表示這些項目具有高風(fēng)險，應(yīng)從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解開始，包括公司級項目篩選、風(fēng)險管理、戰(zhàn)略目標(biāo)分解等工作。這種角色實際上是在公司級戰(zhàn)略調(diào)整、創(chuàng)造組織價值方面發(fā)揮重要的作用。
綜上所述，初級PMO是角色是顧問，是保姆，支持管理經(jīng)理獲得成功。中級PMO是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)員，能協(xié)調(diào)各個項目經(jīng)理，各個項目之間的資源，確保公司的所有項目獲得成功。高級PMO是項目戰(zhàn)略專家，確保戰(zhàn)略項目獲得成功。PMO項目管理辦公室要能做到有理論、有實踐，能坐以論道，也能下場實操，能自己干，也能教人干。
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