作為技術團隊管理者，每天總是游走在各種對接、寫方案、雜事上面，容易忽略日常團隊建設，個人剛開始管理的時候因為沒有太多的經驗，也在這些上面浪費了大量的時間，通過幾年的學習了解，對于管理來說，最重要的事情概括下來就那么幾件事情，只要抓住主要，其余的管理內容兼顧到即可。
個人認為團隊管理主要的工作在于三件事情：
1、組織架構
做任何事情，需先確定骨干，對于一個團隊來說，組織架構就是骨干，至關重要，需要慎重。所以在團隊創(chuàng)建之初，就需要與公司的實際情況進行結合考慮，比如：
團隊中涉及到哪幾個崗位？是否人員過多需要采用分組的情況？
團隊是采用項目部的方式還是采用產品線的方式進行分組？
團隊中每個小組的技術負責人員是誰？
各個小組的研究領域或者是業(yè)務領域如何劃分？
等等
以上的種種都是要結合公司現狀進行不斷調整的，并不是一成不變的。結合自身參與的組織架構調整為例進行說明：
我們團隊經歷了三次組織架構的調整，第一次為剛開始組建團隊；第二次為1年后，團隊人員擴充；第三次則是團隊人員發(fā)展到20人左右后進行的一次調整。
最開始初創(chuàng)期
團隊只有幾個人，包含產品1個、前端1個、后臺2個人，團隊采用的是統一模式，不存在分組、分業(yè)務領域的情況，大家就是一個整體，有什么工作一起配合進行完成，只需要一個團隊負責人員就可以。
中期
團隊有十幾個人，包含產品2-3個人、UI2人、前端3人、后臺3人，團隊采用的是項目分組情況，部門負責人主要負責各項目之間的整體進度，1個產品經理負責1個項目，帶1-2個UI、1-2個前端人員及1-2個后臺人員。
壯大之后
團隊中出現多個項目組，大家各自負責自己的項目，這時容易出現各自為政及重復代碼的情況，有時會出現多個團隊都做了一套基礎信息管理系統。在這時需考慮結合大公司中臺或者是架構組的概念，抽離一部分人專門研究基礎組件及中間件，供其它組進行使用，減少出現重復工作的情況。
其實組織架構這塊萬變不離其宗，核心宗旨還是需要一方面結合公司現狀，一方面要結合業(yè)務發(fā)展情況不斷調整人員，以提高開發(fā)速率、質量為主，減少代碼冗余、重復開發(fā)工作。
2、工作流程確定
在組織架構確定后，我們緊接著需要思考一個問題：每個崗位怎么配合，那么就需要確定整個團隊的工作流程，工作流程確定后形成定式，每個人員就可以快速融入團隊，也可以明確自身工作內容，可以加快產品、項目的開發(fā)進度。
關于工作流程這塊我們需要考慮的地方包含：
團隊中包含哪幾個崗位，每個崗位的工作職責是什么？
是采用瀑布流開發(fā)還是敏捷開發(fā)？
產品、項目開發(fā)流程是什么？
是采用CMMI項目管理模式還是縮減版以時間為主的的管理模式？
等等
以上需要結合公司所處行業(yè)進行選擇，我們公司主要是行業(yè)應用，所以采用的是瀑布流開發(fā)，團隊主要包含產品、UI、前端、后臺、運維、實施，主要的工作流程如圖
產品評審
UI評審
開發(fā)及項目總結
整體
3、人
現在對于每個軟件公司，最核心的還是人的個人能力，只有每個人的能力提升了，團隊才能得到提高，開發(fā)出來的軟件也會有一定的提升。而對于人的思考更多的需要結合每個人的需求來做不同的改變，比如有的人對于技術比較感興趣，那么可以安排做一些技術研究的工作，有的人想管理團隊，那就可以考慮先安排帶人方面，并適時的結合出現的問題給予一定的指導。對于人，我們需要因材施教，在保證各項工作按時完成的情況下，以交心為主，方向為輔，要給予每個人不僅僅工作上的幫助、指導，也包含生活上的幫助。
日常管理團隊事情很多，需要我們從中抽離出主干與分支，將個人精力更多的聚焦到緊急重要及不緊急重要的事情上，不斷提高團隊工作效率、成員個人能力，從而加快涉及的項目、產品。
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