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概述

很多公司做產(chǎn)品研發(fā)，只要領(lǐng)導(dǎo)有了好想法，就立刻啟動立項，調(diào)集資源進行開發(fā)，但很快發(fā)現(xiàn)會遇到各種問題，甚至有些問題是致命而且難以解決的，導(dǎo)致項目進展不下去而不得不停掉項目。

這種行為被稱為項目管理“三拍”：立項時拍腦袋；進入項目后遇到各種問題拍桌子吵架；到最后解決不了搖頭拍大腿，后悔當時沒有把問題搞清楚就匆匆立項開干，導(dǎo)致項目做不下去，浪費了大量的資源，甚至還錯過了市場機會。

這是在很多公司存在的一種現(xiàn)象：匆匆立項，草草收場。

那么如何避免這種現(xiàn)象呢？

這篇文章就來講講立項前要做好哪些準備工作。

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立項前準備：概念和計劃階段的工作

為什么在立項前要做好概念和計劃？

首先要了解什么是概念和計劃。概念和計劃是IPD流程中立項前的兩個環(huán)節(jié)，只有完成了概念和計劃并評審?fù)ㄟ^才啟動立項，這樣項目成功的概率就會大增，而且產(chǎn)品的研發(fā)周期也能得到縮短，那么概念和計劃階段究竟做什么工作呢？

概念階段

首先說概念。在大名鼎鼎的IPD流程為什么這么厲害？一篇文章輕松讀懂它?。c擊文章名接跳轉(zhuǎn)）這篇文章中對概念階段的工作做了簡要的介紹。

概念階段主要是要搞清楚這個產(chǎn)品是什么，以及這個產(chǎn)品的市場前景如何，它的市場策略是什么，技術(shù)的可行性分析和策略是什么，供應(yīng)鏈的可行性和策略、以及產(chǎn)品制造的可行性和策略是什么，這其中有沒有特別要關(guān)注的風險等。

為什么在概念階段就要想清楚這些事呢？

以供應(yīng)鏈的可行性和策略為例，如果你所在的行業(yè)和芯片應(yīng)用相關(guān)，比如電子、通信、物聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，那么今天的芯片短缺現(xiàn)象很有可能會影響到你產(chǎn)品研發(fā)的進度以及后續(xù)的批量供貨情況。

假如你在立項前不去考慮關(guān)鍵芯片是不是能買到，以及獲得的周期等因素就立項，很有可能在項目研發(fā)的過程中會遇到拿不到芯片，或者拿到芯片的時候，已經(jīng)比計劃晚了很長的時間，所以在立項前就要考慮好供應(yīng)鏈是否可行。

如果有風險，有沒有應(yīng)對的策略，比如通過特殊的渠道獲得芯片，或者在方案設(shè)計中改為較為容易買到的芯片，這些事情在立項前就要考慮好，否則在立項后再去考慮這個問題，風險會很大。

再以技術(shù)的可行性分析和策略為例，在立項前需要對這個項目涉及的技術(shù)可行性進行一個大致的評估，這個評估主要是對技術(shù)實現(xiàn)中有沒有可能存在難以克服的風險，或者使用的技術(shù)有沒有可能涉及到知識產(chǎn)權(quán)問題等，對實現(xiàn)的方案和技術(shù)細節(jié)暫時不用考慮。

如果識別出項目可能存在技術(shù)風險，需要調(diào)集專家重點評估這個風險是否可以克服。

如果不能克服、或者侵犯了其他企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)，你的策略是什么，是改變方案，還是立項之后邊一邊做產(chǎn)品開發(fā)，同時做技術(shù)預(yù)研，或者是把技術(shù)抽取出來單獨立項進行技術(shù)開發(fā)而把這個項目暫停等，這些都是應(yīng)對的策略。

在我近20年的產(chǎn)品研發(fā)以及做顧問的過程中，經(jīng)歷和看到過的這種情況非常多。

立項時準備不充分，匆匆立項，當項目做到一定階段的時候，發(fā)現(xiàn)方案中有個技術(shù)難題，集全公司之力量短期內(nèi)都無法解決，項目進度一拖再拖，最后項目不得不停掉，這就是業(yè)內(nèi)經(jīng)常提到的在產(chǎn)品開發(fā)過程中解決技術(shù)難題，是產(chǎn)品開發(fā)的大忌。

如果在概念階段就考慮到這些事情，就可以采取比較好的策略。

比如先立項解決技術(shù)難題，技術(shù)攻克后再立項完成產(chǎn)品開發(fā)。這樣你的產(chǎn)品開發(fā)周期就可控，對市場和客戶的交付也都比較好控制。或者還可以采取別的策略，如更改為不用這種技術(shù)的方案等。以上這些是概念階段要做的工作，結(jié)束后可以進入到計劃階段。

計劃階段

計劃階段，顧名思義，就是要制定項目的大致計劃，這個計劃顆粒度只需要列出項目的一些關(guān)鍵節(jié)點，比如什么時候可以立項，什么時間可以給客戶提交樣品、什么時候可以進行投產(chǎn)，什么時間可以批量供貨等。

而對于更詳細的計劃如什么時間啟動編碼和測試，什么時間啟動采購等，可以在立項后再進行詳細的計劃分解。

計劃階段還有一些重要的工作要做，就是在概念基礎(chǔ)上進一步把工作細化出來，核心點是針對可能存在風險的領(lǐng)域，如果產(chǎn)品在未來的生產(chǎn)中可能會有很大的工藝問題，那么在計劃階段就需要對產(chǎn)品的可生產(chǎn)性做進一步的研究，直到風險被識別在可控制范圍內(nèi)。

對于研發(fā)和技術(shù)屬性比較強的行業(yè)，計劃階段還需要制定好產(chǎn)品研發(fā)的方案，即知道這個產(chǎn)品如何做，如果這些風險也都消除了，就可以決策是否需要進行立項。

概念計劃階段的重要性

在IPD流程中，概念和計劃階段的主要工作成果，會在一篇叫做《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書》的文檔中體現(xiàn)出來。

《產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計劃書》有點類似這個產(chǎn)品的商業(yè)計劃書，它介紹了這個產(chǎn)品的市場前景、盈利的預(yù)期情況，需要投入的資源，技術(shù)的可行性，供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造的可行性等。這些信息的充分性和科學性對于企業(yè)的正確決策至關(guān)重要。

到這里很多讀者可能會有疑問，在立項前花了這么多資源和時間做概念和計劃的工作，會不會大幅度增加產(chǎn)品研發(fā)的周期和成本，它值不值呢？

事實上，概念和計劃是IPD流程中非常重要的兩個環(huán)節(jié)，業(yè)界很多標桿企業(yè)自從引入IPD流程后，增加了概念和計劃環(huán)節(jié)，雖然在立項前花的時間更長了，但是由于前期工作做得比較充分，使得立項后節(jié)省的時間大大超過了概念、計劃“浪費”的時間，因而可大幅縮減產(chǎn)品研發(fā)的周期。

以華為公布的公開數(shù)據(jù)為例，華為在引入IPD流程后，雖然概念和計劃階段的時間增加了，但是由于概念和計劃階段占整個產(chǎn)品開發(fā)周期的比例比較低，開發(fā)和驗證周期一直是產(chǎn)品開發(fā)中耗時最長的兩個階段，這兩個階段周期的大幅降低可以帶動整個產(chǎn)品開發(fā)周期的下降。

很多企業(yè)（包括華為、中興早期）的產(chǎn)品開發(fā)階段和驗證階段周期那么長，一個很重要的原因是包括了返工，甚至是反復(fù)返工的時間。

如果概念、計劃工作做得足夠踏實的話，可以減少大量返工的時間，這是IPD流程引入概念和計劃階段使得產(chǎn)品研發(fā)周期大幅縮短的一個很重要因素。

如果說華為公司只是個案還不足以說明問題的話，IPD流程模型的提出者——PRTM公司在給大量公司導(dǎo)入IPD流程后，它給出的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是，凡是成功進行IPD變革的企業(yè)，產(chǎn)品上市周期縮短40%~60%，這是一個很震撼的數(shù)據(jù)。

如果我們認可產(chǎn)品立項前需要進行概念和計劃工作的理念，那么我們在做概念和計劃工作時，究竟應(yīng)該做到什么程度，才宣告概念計劃工作的完成，可以正式立項，下面這一節(jié)進行介紹。

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立項前要做到什么程度才可以正式立項

概念和計劃階段的工作無限度的做下去，勢必會大幅推遲立項的時間，而且有些信息是時刻在變化的，因此不可能在立項前掌握100%的信息，事實上也沒必要。

那么應(yīng)該到什么程度呢？

這里借用世界知名產(chǎn)品管理專家、“門徑開發(fā)管理之父”，加拿大羅伯特.庫珀教授的觀點。他把立項前要決策的內(nèi)容用信息來概括，分為兩個維度：信息穩(wěn)定性和信息可靠性。

其中信息穩(wěn)定性可分為固定的和易變的，信息可靠性分為基于觀點的和基于事實的。這樣可以形成四種組合，畫在一個坐標系中很容易看出來他們的組合關(guān)系。

以左上角象限為例，這個象限對應(yīng)的信息是“固定的事實”。

哪些是固定的事實？比如當前的市場容量（已發(fā)生的市場容量屬于固定事實，未來的市場容量預(yù)測屬于易變的事實）是客觀的，公司人員當前的工資，產(chǎn)品的技術(shù)特點等，都是固定的事實。公司人員當前的工資固定可以比較準確預(yù)估項目投入的人力成本，產(chǎn)品的技術(shù)特點可以幫助評估技術(shù)的風險。

所以如果都是固定的事實，那么對于項目的評估非常有利。

然而也有很多信息，既不固定，也不一定是事實，比如右下角象限的信息，客戶的需求，有可能經(jīng)常在變，變的一個原因它不完全是事實，而是加入了客戶的觀點，再比如競爭格局，尤其是在行業(yè)的早期，隨時在變，而且也不一定是事實，每家公司對格局都有自己的看法，所以也屬于觀點的成分。

很顯然，右下角象限的信息，即易變的觀點，對于決策有很大的不確定性，我們希望這個象限的信息越少越好。

從上面的組合圖可以看出來，概念和計劃階段的工作，目的是讓右下角象限（易變的觀點）的信息越少越好，左上角象限（固定的事實）的信息越多越好。

立項前把決策的重點信息都變成左上角既不現(xiàn)實，也沒有必要。那么應(yīng)該多少比較合適？

羅伯特.庫珀教授給的建議是左上角的信息達到所有信息的70%左右就可以立項，剩下不確定的信息或者觀點，在立項之后再逐步讓它變成確定。

羅伯特.庫珀教授作為一代產(chǎn)品管理大師，且有豐富的企業(yè)顧問經(jīng)驗，他給出的數(shù)據(jù)是從多個案例中統(tǒng)計和歸納出來的，應(yīng)該說有一定的合理性。

但是具體到每個行業(yè)，甚至行業(yè)的不同階段，不同的企業(yè)，在參考羅伯特.庫珀的建議時還是要根據(jù)實際情況確定。

如果某個行業(yè)處在非常成熟的階段，甚至是夕陽階段，那么做到立項前所有的信息70%屬于固定的事實會比較容易，這樣可以參照70%這個數(shù)據(jù)進行立項。

但是如果行業(yè)處在非常早期，或者是新興的行業(yè)，整個行業(yè)標準都沒有確定，企業(yè)之間的競爭還處在“春秋戰(zhàn)國”階段，你要實現(xiàn)70%的信息成為固定的事實幾乎是不可能的。如果還按這個標準，可能幾年都難以立項，這時企業(yè)可以根據(jù)實際情況進行適當?shù)募みM和冒險。

一個做氫燃料電池的公司，產(chǎn)品負責人問我，這個產(chǎn)品是不是概念和計劃階段需要做到70%的固定事實。

我給他的建議是不需要，也做不到，因為這個行業(yè)太新了，路徑怎么走，國家都還在探索。這種情況下有一定的確定信息，干起來就是，因為其他競爭對手也一樣，都在摸索中前進。

但是也不能跳過概念計劃階段直接立項，做了概念、計劃的工作，至少知道哪些是不確定的，哪些是風險，可以提前有應(yīng)對的措施，這樣可降低立項后的風險。

｜寫在最后｜

“匆匆立項，草草收場”，這是很多公司進行項目管理時經(jīng)常會發(fā)生的事情。

如果我們在立項前做好充分的準備，那么項目成功率能得到提升的同時，還能縮短項目的開發(fā)周期。

在IPD流程中，立項是一件非常嚴肅的事情，一個項目只有完成了概念和計劃階段的工作，通過決策評審后才能立項。

而概念和計劃階段的工作，就是把用于項目決策的信息，盡可能多的變成固定的事實，羅伯特.庫珀教授給出的參考數(shù)據(jù)是70%的信息是固定的事實就可以進行立項。

考慮到行業(yè)不同，行業(yè)的階段不同，以及企業(yè)也千差萬別，在參考經(jīng)驗的同時，還是要結(jié)合實際情況進行立項。但無論如何，都不能在沒有根據(jù)時拍腦袋立項，以免出現(xiàn)“三拍”的后果。

全文完

作者：揭應(yīng)平，資深咨詢專家、復(fù)旦大學張江研究院特聘專家。前中興通訊產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新工作負責人，成功主導(dǎo)過多個項目的研發(fā)和創(chuàng)新，創(chuàng)造了超百億的銷售額。擅長為企業(yè)提供 產(chǎn)品研發(fā)和管理、IPD流程、企業(yè)創(chuàng)新等培訓(xùn)、咨詢和顧問。